[Tech&Trend]금융권 차세대 상품 팩토리의 진화 방향

[Tech&Trend]금융권 차세대 상품 팩토리의 진화 방향

📁관련 통계자료 다운로드상품 민첩성 확보를 위한 추가요건 2000년대 들어 금융권 차세대시스템 프로젝트의 추진목표에는 상품 팩토리가 대부분 포함돼 있었다. 차세대시스템 프로젝트에서 구축한 상품 팩토리는 주로 금융상품의 적시출하(타임투마켓)를 위해 상품 정보를 집중 및 통합관리하고 상품을 부품화해 신속한 조립 체계를 갖추는 데 초점을 맞췄다. 격화되는 시장 경쟁에서 승리하기 위해 고객과 시장이 요구하는 금융상품을 신속하게 설계해 출시해야 했기 때문이다.

 실제로 차세대시스템 구축 이전에는 금융상품을 설계해 출시하는 데 3~4개월씩 걸리는 일이 예사였으나 상품 팩토리 시스템을 구현한 이후에는 이 기간을 2~3주 정도로 단축할 수 있게 됐다. 고객지향, 업무 효율화, 적시출하의 원칙 위에서 상품을 재설계한다는 목표 아래 기획과 설계, 출시와 관리 등에 필요한 인프라를 혁신하려고 한 것이다.

 하지만 이런 관점의 상품 시스템은 몇 가지 한계를 갖고 있다. 상품 수명주기 전반을 관리한다는 측면에서 품질요구 기준을 고려한 입체적인 접근은 부족하다는 것이다. 금융상품 수명주기 전체 프로세스는 상품의 기획과 개발, 성과 분석 및 피드백, 마케팅 및 수익성의 관점 등 기획, 실행을 거쳐 분석 및 평가를 모두 포괄해야 한다. 이제 금융상품의 경쟁력 강화를 위해 상품시스템의 진화를 모색해야 하는 상황이다.

 ◇상품 관리의 민첩성 보강 필요=상품 팩토리의 발전을 위해 중요한 요소가 상품 관리의 민첩성이다. 차세대시스템을 통해 구축된 상품 팩토리는 상품 요소를 표준화·부품화·통합 관리하는 체계를 갖춤으로써 안정적 지속적으로 신상품을 반복 출시할 수 있는, 정규화된 상품 출시 체계를 갖췄다. 하지만 민첩성의 발전 단계로 보자면 해결해야 할 숙제가 적지 않다.

 카밀리언의 상품 민첩성 모델(Product Agility Model)에 의하면 차세대시스템 프로젝트를 통해 상품 팩토리를 구현한 국내 금융회사들 대부분은 4단계 가운데 2~3단계에 해당한다. 지속적이고 반복적인 상품 개발이 가능하고, 정형화된 상품관리체계를 갖춘 상태라는 것이다. 하지만 민첩성 모델의 최고 단계인 상품 민첩화 기업(Product-Agile Enterprise) 단계에는 이르지 못한 것으로 평가된다. 앞으로 상품시스템이 자체 완결적인 프로세스와 시스템 구조를 갖춰야 하는 상태인 것이다.

 상품 민첩성이 진화 발전하기 위해서는 상품 수명주기의 전체 단계 즉, 기획-실행-분석-평가 전반을 아우르는 관리체계를 갖춰야 한다. 워크플로 관리, 오퍼링 관리, 검증 자동화, 거버넌스 체계 구축, 성과 모니터링 등 추가적인 고도화가 필요한 것이다.

 상품의 가치 사슬도 기획과 개발(plan), 판매지원 및 관리(do), 성과 모니터링 및 피드백(see) 등 3단계로 구분할 수 있다. 기획 단계에서는 상품 개발 워크플로 관리체계를 통해 개발 프로세스를 정규화하고, 개발 협업 및 커뮤니케이션을 강화해야 한다. 판매 지원과 관리 등 실행 단계에서는 △대량 주문생산 지원체계 확보 △자동화된 판매시스템 검증체계 구축 △상품 팩토리 운영의 거버넌스 체계 구현이 필요하다. 성과 모니터링과 피드백 등 분석 평가 단계에서는 성과 측정을 위한 지표 관리와 함께 모니터링 체계를 확보해야 한다.

 ◇상품 개발의 워크플로 관리체계=워크플로는 상품 개발 프로세스를 정규화해 관리하고 프로젝트 단위별로 개발 프로세스를 세팅한다. 또 태스크별 일정 관리와 개발 담당자들의 커뮤니케이션, 지식 및 아이디어를 공유하는 체계를 제공한다. 상품 개발 프로세스를 정규화하기 위해 개발 프로세스를 자산화해 관리하는 리포지터리를 구축, 상품 개발 프로젝트의 등록과 프로젝트 별 진행 프로세스 세팅, 일정 등록, 담당자(부서)별 역할과책임(R&R) 지정 등도 처리한다.

 상품 개발 프로세스를 정규화하기 위해서는 상품개발 프로세스 리포지터리 운용이 필요하다. 상품 개발 프로젝트를 등록하고 프로젝트별 필요한 개발 프로세스를 리포지터리에서 선택해 설정하며 일정을 등록하고 부서와 담당자 등 R&R를 지정하기 때문이다. 상품 개발 프로젝트의 프로젝트관리시스템(PMS)이라고 할 수 있다. 스케줄을 모니터링하고 업무 담당자별로 목표 리스트를 제공받아 처리하며 태스크가 완료되면 이를 다음 단계로 이관한다.

 이 과정에서 정기 또는 부정기적으로 제기되는 상품개발 아이디어와 정보를 자산화해 관리하는 프로세스와 저장소가 있어야 한다. 상품 컨셉트를 정리한 기획안을 만들고, 품의 및 인가서류를 처리하며, 가격과 수수료 등 산정자료를 작성하는 상품 개발 전반의 프로세스를 관리한다. 또 각 상품 개발 업무별로 발생하는 요율 산출, 시나리오, 상품 안내 자료 등 개발 관련 지식과 자원을 공유하는 등 개발 협업 및 커뮤니케이션도 관리한다.

 이러한 상품개발 워크플로 관리체계가 의미하는 것은 상품 개발 프로세스의 단순 온라인 관리 수준을 넘어 BAM(Business Activity Monitoring) 차원의 진척 관리가 이뤄진다는 의미이다. 특정 태스크가 지연되어 전체 프로젝트의 적체 현상이 발생할 경우 그 원인이 인력 부족인지 또는 난이도 배분 문제인지 등을 파악해 상품 개발 프로세스를 최적화하는 역할도 수행한다.

 이것은 상품 개발 프로세스의 최적화라는 차원을 넘어 사람과 사람의 커뮤니케이션과 협업을 지원하고 지식을 공유하는 체계를 최적화한다는 개념에 가깝다. 이런 온라인 관리의 시행 초기에는 기존 오프라인 관리보다 더 불편하게 느껴질 수도 있다. 하지만 상품 개발 및 관리 전체 프로세스의 베스트 프랙티스를 찾아간다는 점에서는 반드시 밟아야 하는 과정이다.

 ◇대량주문 생산지원체계=대량 주문생산 지원체계는 △상품 팩토리 자체의 유연성 강화 △고객의 수명주기에 따른 상품과 서비스의 오퍼링 등 두 가지 측면의 이슈를 갖고 있다.

 상품 팩토리 자체의 유연성은 복합 금융상품 등 다양한 상품을 수용할 수 있는 구조를 말한다. 이를 위해 모델 구조와 서비스, 상품 요소의 부품화 등 제반 요소에 대한 메타화된 관리체계가 필요하다. 이런 관점에서 상품 구조와 모델, 상품 요소, 서비스 요소, 규칙, 수수료 등을 관리해야 하며, 이를 통해 고객과 채널별로 대량 주문생산에 필요한 조립 작업이 이뤄진다.

 향후 다양한 상품판매 브로커(Open Market)가 등장할 경우, 동일 상품도 브로커별로 수수료와 부가서비스 체계가 달라질 수 있다. 이를 위해서는 상품의 수수료와 부가서비스를 부품화해서 ‘상품+서비스+수수료’를 결합 제공하는 체계가 필요할 것으로 예상된다.

 상품 모델은 상품과 서비스, 수수료가 결합된 형태라고 할 수 있다. 규칙 리포지터리가 이런 요소들을 조합하는 규칙을 저장해 관리한다.

 고객 수명주기에 따른 상품과 서비스의 오퍼링을 위해 오퍼링 리포지터리가 필요하다. 고객별로 차별화된 상품과 서비스를 제공하려면 제공 가능한 오퍼를 모아 한 곳에서 관리해야 하기 때문이다. 이를 고객 분석 CRM과 결합, C(customer)-P(product)-S(service)-C(channel) 관점에서 매핑하고 추천하는 기반을 마련한다. 이는 상품 활용체계와 마케팅의 강화라는 의미를 갖는다.

 C-P-S-C의 고객(C) 차원에서는 고객을 세분화해 그룹별 요구를 도출하고, 상품(P) 차원에서는 고객 요구에 적합한 상품과 수익관리 차원에서 권장해야 할 상품을 분별해 제시한다. 서비스(S) 차원에서는 고객이 원하는 서비스, 개선이 필요한 서비스, 고객에게 제공된 경험을 기반으로 적합한 서비스를 분별해 제시한다. 채널(C) 차원에서는 고객의 거래 채널, 상담 및 문의 채널, 영업 및 마케팅 채널, 고객 접촉 경험을 기반으로 적합한 채널을 판별해야 한다.

 C-P-S-C 관점의 매핑 단계에서는 오퍼 리포지터리와 분석 CRM 마트가 결합한다. 분석 CRM 마트는 고객 분류와 다양한 정보를 통해 고객 개개인의 특성을 파악하고 있어야 한다.

 ◇자동화된 상품판매 시스템 검증체계=상품 판매 준비시스템을 검증하기 위해서는 다양한 검증 프로세스를 정규화해 관리해야 한다. 또 각각의 검증 업무를 자동화하는 것이 중요하다. 이런 자동화의 대상에는 테스트 케이스 생성, 테스트 시나리오의 자산화, 일괄 비교 검증, 회귀(regression) 테스트 등이 포함된다.

 검증 작업은 값 검증, 논리 검증, 이관 검증, 회귀 검증 4단계로 분류할 수 있다. 값 검증은 데이터베이스에 입력된 상품 정보 값을 검증하기 위한 것으로, 상품 팩토리의 테스트 계에서 신상품 개발 방안과 업무 정의서를 교차 점검하고, 등록된 상품정보의 데이터 정합성을 비교 검증한다.

 논리 검증은 업무 시스템의 화면 또는 출력 결과물의 시스템 논리를 검증하기 위한 것이다. 상품 팩토리 및 업무 시스템의 테스트 계가 검증 대상 프로세스 별로 테스트 케이스를 검증하며, 또한 테스트 시나리오 기반으로 프로그램의 정합성을 검증한다.

 이관 검증은 2차 검증이 완료된 사항이 가동계로 제대로 이관되었는지 검증한다. 상품 팩토리와 업무시스템의 가동계가 통합 테스트 계의 데이터 및 프로그램과 가동계의 데이터 및 프로그램을 비교해 검증한다.

 회귀 검증은 실제 발생한 계약 데이터를 기반으로 시스템 논리를 주기적으로 검증한다. 상품 팩토리 및 업무 시스템의 가동계가 테스트 케이스 및 시나리오에 대한 2차 검증 결과를 기반으로 실제 계약 데이터를 회귀 검증한다.

 ◇상품 팩토리 운영의 거버넌스체계=차세대시스템 프로젝트를 수행하기 이전에는 상품 정보와 규칙들을 각 업무 영역별로 개별 관리하는 것이 일반적이었다. 하지만 차세대 프로젝트 이후에는 상품 팩토리를 통해 이를 통합 관리하게 되었다. 따라서 통합된 상품 팩토리 정보의 등록과 관리, 활용에 대한 조직별 R&R 및 운영 프로세스를 확립하는 것이 중요하다.

 R&R의 경우 크게 비즈니스와 IT 부문으로 나눌 수 있다. 비즈니스 부문은 규칙 개발 및 변경 프로세스를 관장하며, 이를 통해 규칙의 설계와 개발, 검증, 관리 등이 이루어진다. 규칙 설계는 상품 개발(안) 작성 및 협의, 상품 인가, 상품 및 업무규칙 설계, 상품예규 및 약관 작성 등을 말하며 규칙 개발은 상품 및 업무 규칙의 통합 등록, 규칙 프로그램화 개발 요건 이관 등을 포함한다.

 규칙 검증은 규칙 오류의 식별 및 변경, 검증 시나리오 작성, 상품 및 업무규칙 검정, 통합 검증 시나리오 작성, 상품 규칙과 연계 시스템 간의 최종 상품서비스 통합 검증 등을 수행한다. 규칙 관리에서는 상품 및 업무규칙의 정합성에 대한 품질관리가 이루어지며, 상품 규칙의 오류를 식별하고 필요한 조치를 하게 된다.

 IT부문은 크게 전사 상품의 IT수요를 통합관리하고 상품의 표준 아키텍처를 관리하며 상품시스템을 유지 관리한다. 전사 상품의 IT 수요 관리는 상품시스템에 대한 문의에 응대하고 상품시스템의 비즈니스 요건을 관리하며 기능 변경에 관한 사용자 가이드를 만들어 배포하는 것을 포함한다. 상품 표준 아키텍처 관리는 차세대 상품모델 및 시스템 아키텍처의 표준을 관리하는 작업이다.

 차세대시스템의 추진 목표 가운데 빼놓을 수 없는 것이 비즈니스와 IT의 정렬(alignment)이다. 이런 차세대 프로젝트를 통해 구축된 상품 팩토리를 제대로 운영 관리하기 위해서는 기존의 IT 편향적인 조직 운영체계를 탈피해 비즈니스 관계에 기반한 관리체계(BRM, Business Relationship Management)의 정립이 필요하다.

 차세대 프로젝트 이후 현업 중심의 IT서비스 지원체계를 갖추고 선제적으로 서비스를 제공해 비즈니스 가치를 창출할 수 있도록 IT조직 운영방안을 수립해야 한다. 이를 위해 현업 접점 조직과 IT조직 사이에서 중복되는 역할을 다시 정의하고 비즈니스와 IT의 정렬을 위해 BRM의 기능과 역할을 분명하게 규정해야 한다.

 또 IT조직의 기능을 전문화하고 관리 기능을 강화할 필요가 있다. 이러한 기능에는 IT 기획 및 R&D, IT 재정관리, IT서비스 통합관리, IT아키텍처와 자산관리 및 PMO와 품질 담당자 기능, 비즈니스 서비스데스크 등이 포함된다.

 BRM은 상품시스템 외에도 향후 고객 통합과 CDI 등 다양한 측면에서 비즈니스와 IT의 접점 영역을 관할해 IT와 비즈니스가 본연의 업무에 집중할 수 있도록 지원하는, 일종의 버퍼 역할을 할 것으로 보인다.

 ◇상품성과의 측정 및 피드백체계=과거 상품 성과 정보는 대부분 업무 시스템별로 분산돼 있고, 성과 평가 기준도 각 운영업무별·부서별로 해석이 제각각이었다. 앞으로는 상품 성과 정보를 전사적 관점에서 일관성 있게 통합 분석할 수 있는 피드백 체계를 갖춰야 한다.

 전사 관점에서 상품군 별로 성과지표를 표준화(지표 및 산식)해 관리할 수 있는 상품 KPI 풀을 두고 상품의 성격에 따라 매출과 비용, 손해, 손익, 시장 등 집중 관리할 지표를 선정한다. 이러한 지표는 상품성과 분석 마트를 거쳐 대시보드와 조기경보, 다차원 드릴다운 분석을 통한 장기 분석 리포트로 이어진다. 이 작업에서는 상품 관련 부가정보 즉 시중금리, 경쟁업체 동향, 지표 금리 등의 정보도 활용한다.

 단기적인 조치 관점에서는 상품 조건 변경과 상품 오퍼링, 심사기획, 캠페인 기획 등의 각 기획업무에 즉각 반영하게 된다. 장기적인 상품 수명주기 운용 관점에서는 상품성과 측정 및 피드백 체계를 통해 신규 및 대체상품의 기획 개발 등 상품 포트폴리오 기획이 이뤄진다.

 ◇상품 수명주기 관리시스템=차세대시스템 구축 이후의 상품 관리는 상품 수명주기에 기반을 둔 상품 워크벤치 체계를 중심으로 토털 관리체계를 지향할 가능성이 크다. 상품 워크벤치는 상품 개발 워크플로·상품 팩토리·상품 성과 분석 등이 일관된 프로세스를 통해 전개되는 상품 포털 구조다.

 전반적인 상품 포트폴리오 관리는 상품 프로그램 관리로 구체화되며, 이는 다시 △상품개발 프로젝트관리 △상품 사양관리 △상품 성과관리 등으로 나눌 수 있다. 상품 개발 프로젝트 관리는 워크플로와 스케줄 관리, 개발 R&R 관리, 지식과 자료 공유 등을 포함한다.

 금융회사들이 구축한 차세대 상품팩토리는 본격적인 경쟁을 위한 기반구조 준비라는 성격이 강했다. 이 기반을 어떻게 활용할 것인가, 상품 라이프사이클의 조각들을 총체적 전사적으로 관리한다는 측면에서 상품 팩토리의 한 단계 진화가 필요한 시점이다. 한 걸음 앞서 이러한 진화를 이룩하는 기업이 미래 금융시장의 주역이 될 것으로 전망한다.

 김찬수 투이컨설팅 이사·보험서비스팀장 cskim@2e.co.kr

 

 

 

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