[기고]성공적인 디지털 여정을 위한 엔터프라이즈 소프트웨어 전략

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[기고]성공적인 디지털 여정을 위한 엔터프라이즈 소프트웨어 전략

2020년 주요 기업 신년사에 빠지지 않는 공통의 키워드 가운데 하나는 디지털화이다. 클라우드·모바일에 이어 인공지능(AI)·블록체인 등 급격하게 발전하고 있는 기술의 이점을 활용하기 위해 디지털 전략에 집중하는 기업이 늘었다.

비즈니스 인사이더에 따르면, 이러한 기술의 산업별 사용이 이제 막 시작되었지만, “연결된 장치와 자동화에 수십억 달러를 계속 쏟아 부을 것”으로 전망된다.

대규모의 특정 벤더 스위트 제품에 대한 의존도를 줄이고 클라우드 호스팅을 통해 운영 비용을 최적화하는 등 정보기술(IT) 옵션의 진화에 발맞춰 최고정보관리책임자(CIO)는 미래에 대비한 엔터프라이즈로서 플랫폼 및 인프라로의 전환을 꾀하고 있다. 하이브리드 애플리케이션(앱) 환경이 확산되고 있다. 최소한의 코드 개발과 개발 및 운영을 통합한 데브옵스 같은 새로운 방법·도구는 앱 거버넌스, 컴플라이언스, 지원에 대한 새로운 기준을 제시한다.

IT 전략이 다양한 방향으로 추진되고, 새로운 비즈니스 모델을 해결하기 위해 비즈니스 민첩성 요구 사항이 가속화된다. 이런 상황에서 '일단 멈춤'은 고려 사항에서 완전히 제외돼야 한다. CIO는 소프트웨어(SW) 로드맵을 검토하고, 필요한 경우 조정해서 IT가 비즈니스 목표를 지원하기 위해 할 수 있는 모든 것을 하고 있는지 확인해야 하는 시점이다.

엔터프라이즈 SW 로드맵을 개발 또는 업데이트할 때 크게 네 가지 요소를 고려해서 디지털 여정을 구성하면 경쟁에서 효과 높게 앞서 나갈 수 있다.

첫 번째는 CIO의 새로운 권한으로 꼽히는 '변화의 원동력'이다. 트랜잭션 효율성과 간소화는 여전히 IT 조직의 기본 덕목이지만 최고경영자(CEO)를 필두로 하는 경영진으로부터 CIO는 새로운 권한을 부여받고 있다. 성장과 혁신을 위한 변화다. 기업의 목표를 달성하기 위해 어떤 디지털 기술을 어떻게 활용할 것인지 결정해야 한다. 기존의 수동형 티켓 기반 코스트 센터에서 벗어나 비즈니스 요구에 기반을 둔 기술 결정이 개방되고 민첩한 고객 참여형 조직으로 거듭날 수 있는 기회다.

IT의 미션이 변화하고 있다. 더 이상 비트, 바이트, 데이터센터에 집중하는 것이 아니라 비즈니스 목표를 위한 혁신을 얼마나 잘 지원하는지가 트랜잭션 효율성이나 표준화 이상으로 중요하게 취급되어야 한다.

예를 들어, ERP와 같은 주요 애플리케이션을 구 버전으로 유지하는 것이 더 이상 큰 문제가 아닌 것이다. 오히려 지속적인 기술 전환이 리스크 관리와 IT 전반에 미치는 영향을 재고해야 효과적으로 자원을 분배할 수 있다.

소프트웨어 업계의 '스위트 제품' 방식 또한 접근법이 변화하고 있다. 현대적이고 민첩하며 혁신적인 공급업체들은 대형 공급업체에서 제공하기 어려운 동급 최고(best-in-class)의 솔루션을 제공한다. 이러한 솔루션은 더 빠른 구축, 맞춤화, 비즈니스 적합성 측면에서 우수하다. 대형 공급업체들의 전략인 '최소한의 공통분모'와는 대척점에 있기 때문이다. 혁신을 추구하는 기업이라면 단일 메가 스위트 벤더 대신 다양한 딜리버리 모델의 애플리케이션 소싱을 추구해야 할 것이다. 실제로 대형 ERP 벤더들은 이미 데이터센터 시장에서 마인드쉐어 및 영향력을 잃고 있으며, 향후 몇 년간 더 격렬한 변화가 일어날 것이다.

두 번째는 혁신을 가속화하는 '파괴적인 기술'의 확산이다. 어떤 기업들은 이러한 세태 속에서 본말이 전도된 상황에 놓이기도 한다. 디지털화를 서두르지 않으면 도태된다는 경고에 떠밀려 디지털에 대한 투자를 서두르지만 많은 기업이 실제 조직에 디지털이 어떤 의미인지 미처 완벽하게 정의하지 못하는 경우도 있다. 이러한 혼란을 통제하기 위해서는 디지털 여정에 대한 방향을 설정하고, 새롭게 도입할 기술이 무엇인지 우선순위를 정해야 한다.

일부 CIO들은 혁신을 가속화하기 위해 디지털 플랫폼을 구축하고 있다. 동시에 대부분은 기존 예산으로 새로움을 보여줘야 하는 압력을 받는다. CIO가 채택할 수 있는 한 가지 구체적인 전략은 데이터 센터 사업에서 벗어나 호스팅 전략으로 전환하여 중요한 곳에 투자하도록 리소스를 확보하는 것이다. 마찬가지로, 내부적으로 구축한 일부 솔루션을 제한 없이 개방된 클라우드로 '있는 그대로' 이동하면 비용 또는 관리 효율성을 높일 수 있다. 즉 일부는 라이선스가 부여되지만 호스팅되며 일부는 완전히 클라우드에 있거나 여러 클라우드에 분산되어 있는 하이브리드 환경으로의 이동이 불가피하다.

이러한 환경에서 벤더 종속성과 제한적인 유연성을 촉진하는 기존 공급업체의 엄격한 지원 정책을 고수하는 대신 멀티 벤더 전략이 CIO들의 새로운 뉴노멀로 자리잡아가고 있다.

실제로 기존 벤더의 보완 제품에 투자하는 것은 기술 혁신을 가져올 수도 있지만 지원 계약에 구속력을 발생시킬 위험이 있다. 이에 대한 대안으로 새로운 플랫폼 및 정책, 지원 모델을 모색함으로서 투자의 균형을 맞출 수 있다.

세 번째는 미래에 대비하기 위한 'IT 옵션'의 진화이다. IT 조직은 기업 내 어떤 부서보다 변화에 익숙하지만 IT 옵션이 진화함에 따라 혁신의 속도를 따라잡기 위한 분투를 피할 수 없다.

서비스로의 인프라(Iaas)의 경우 하이퍼 스케일화 되어가며 변화에 대응할 수 있는 유연성을 높여주었지만, 하이브리드 형태의 애플리케이션 및 서비스가 폭증하며 이에 대한 보호와 통합이 과제로 떠오르게 됐다.

이러한 상황에서 공급 업체 중심의 기술 옵션을 채택해야 한다는 압박은 기존 엔터프라이즈 환경에 큰 부담이 될 뿐만 아니라 가시 형태의 비즈니스 개선 또한 보장되지 않는다. 혁신과 성장에 불필요한 비용을 발생시키고 주의를 분산시킬 뿐이다.

실제로 ERP 벤더의 경우 기존 고객에게 안정적인 솔루션에서 성숙도 주기 상 초기 단계에 있는 클라우드 오퍼링으로 전환하도록 압력을 가하고 있다. 아직 시장에서 검증되지 않은 새로운 플랫폼은 가치 창출 시간이 느려지고, 리스크를 발생시킬 수 있다. 기존 솔루션과 어깨를 나란히 하기 위해 예산과 인력을 투입하여 기능, 통합 및 데이터 격차를 해소하는 동안 비즈니스 우선순위를 지원하는 이니셔티브에 대한 투자를 방해받을 수 있다.

또 IT옵션의 잘못된 선택은 총소유비용(TCO) 측면에서도 오히려 불리해질 수 있다. CIO는 기존 시스템의 수명을 연장하는 동시에 동급 최고 수준의 솔루션과 전략을 활용할 수 있는 유연성을 마련해야 한다. 보다 사용자 중심적이고 상호 연결된 동적인 애플리케이션 포트폴리오를 구축해야 한다.

네 번째는 운영 측면에서의 '공급과 지원' 역량 최적화이다. 기술 수요가 증가할수록 IT 운영 및 지원 조직의 중요성이 높아진다. 가트너에 따르면 평균 IT 예산의 90%는 운영 및 개선 지속으로 지출되는 반면에 해당 예산의 10%만이 비즈니스 혁신 이니셔티브와 같은 조직의 바늘을 움직이는 일에 사용되고 있다. 이러한 불균형의 주범은 대체로 공급업체의 일방 정책이다.

예를 들어 SAP ECC 6에 대한 메인스트림 유지 보수는 불과 5년 후인 2025년에 종료되며, 특정 오라클 소프트웨어에 대한 확장 지원 종료 정책은 인위적인 부가 비용을 발생시킨다.

파괴적인 기술들로 인해 잠재적인 기술 격차가 점점 더 커지고 있는 상황이다. 기업들이 새로운 작업 방식을 채택함으로써 이러한 격차는 더 벌어질 것이며, 사업 수행 방식을 바꾸는 것 외에도, 새로운 기술, 프로세스, 방법론을 채택할 때 No-Code 혹은 Low Code 방식의 개발, 데브옵스, 애자일 등과 같은 개념들은 상당한 수준의 조직적 변화를 필요로 한다. 이로 인한 IT 인력 부족 현상은 이미 가시화된 상황이며, 기존 솔루션에 대한 인력 노후화로 운영과 전환에 따른 직원 불균형이 발생하게 된다.

이를 극복하기 위해서는 기존 직원들이 운영 대신 혁신에 집중하도록 하고, 내부 인력을 재교육하여 새로 교육을 받은 기술자와 기존 비즈니스 전문가와 파트너십을 맺는 등의 다양한 접근 방식이 필요하다. 기술 문제는 향후 몇 년 동안 지속될 것이므로 중요한 기술을 확보하기 위해 지속적인 파이프라인을 구축하고, 지원 중단에 대비해야 한다.

많은 CIO가 IT 로드맵을 잘 관리하고 있는 것으로 믿고 있다. 그러나 시장은 암묵으로 경로 변경을 강제하고 있다. CIO는 새로운 기술과 새로운 방법론을 통해 우수한 비즈니스 사례를 만들어내고자 하지만 동시에 공급 업체는 그들의 로드맵을 채택하도록 압력을 가하고 있기 때문이다. 중요한 것은 공급 업체 로드맵이 기업에서 필요로 하는 종류의 변화를 지원하지 않는다는 것이다. 또 공급 업체에서 관리하는 로드맵은 동급 최강의 기술 스택이 아니며, 다른 기술과 잘 통합되지 않을 수 있는 독점 기술 스택에 고객을 묶어 둘 수도 있다.

비즈니스 중심 로드맵이 성공적인 혁신의 방향을 제시할 것이다. 비즈니스 전략에 맞춰 설정된 기술 이니셔티브는 짧게는 3년에서 길게는 10년을 아우르는 로드맵을 바탕으로 해야 한다. IT조직이 어떤 기술을 어떻게 배치하는지에 따라 비즈니스 목표 달성 여부가 달라진다.

김형욱 한국 리미니스트리트 지사장 Kkim@riministreet.com