우선 고객기반의 후견인 역할은 원투원 엔터프라이즈로 향한 하나의 「항해적」 기능을 수행한다. 만약 우리가 우리 고객의 가치가 어떻고 또 그들이 우리에게서 무엇을 원하는지를 안다면 우리는 우리 회사를 매트릭스에 표시할 수 있다. 그러나 고객이 무엇을 원하는지를 알기 위해 우리는 그들을 개별적으로 구별하고 나아가 그들과 상호 작용할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 따라서 고객 기반을 관리할 수 있는 능력은 예를 들어 상품이나 판매채널을 관리하는 것과는 정반대로 우리가 고객들을 얼마나 비용대비 효과가 높게 개별적으로 다루고 상호 작용할 수 있느냐에 달려있다. 고객 기반의 후견인 역할과 고객과의 커뮤니케이션은 분명히 연결되어 있다. 우리는 이 같은 전반적인 능력을 「커뮤니케이션 유연성」이라 지칭할 것이다. 고객차별화 매트릭스에서 위로 올라가려면 엔터프라이즈는 자체적인 커뮤니케이션 유연성을 높일 수 있어야 한다. 높은 커뮤니케이션 유연성은 기업이 개별 고객들과 비용대비효과가 높게 상호 작용할 수 있는 경우 나타난다. 반면 커뮤니케이션 유연성이 낮으면 기업은 모든 사람들에게 획일적이고 일방적인 메시지를 보낼 수밖에 없다.
두 번째 엔터프라이즈 기능인 생산,조달 및 서비스 공급은 엔터프라이즈가 자사의 고객들에 관하여 어떻게 「행위」할 것인지를 결정한다. 우리에게 바라는 고객의 요구가 차별되면 될수록 우리가 그들에 대해 행위할 때 유연성을 갖는 것, 즉 서로 다른 제품과 서비스를 차별적 고객들에게 전달하고 나아가서는 가능하다면 개별 고객마다 개별적인 상품을 커스텀화하는 수준까지 도달하는 것의 중요성은 더욱 높아진다. 판매 채널과 보급 기능을 관리하는 것은 제품 및 서비스 배달 기능을 용이하기 위해 필요하다. 반면 조직과 기획 기능은 모든 것을 촉진시킨다. 이 같은 두 번째의 전반적 엔터프라이즈 기능을 우리는 「생산 및 조달 유연성」이라 명명한다. 그리고 고객 차별화 매트릭스에서 오른쪽으로 움직이고자 한다면 기업은 자사의 생산 및 조달 유연성을 향상시킬 수 있어야 한다. 가장 유연한 생산은 개별 고객의 요구에 따라 만들어진 개별적인 제품을 커스텀화 해 배달하는 것을 의미한다. 유연성이 가장 낮은 형태는 대규모 전체시장을 위한 표준 제품 및 서비스를 대량 생산하는 방식이다.
간단히 말해 기업이 고객차별화 매트릭스에서 우측상단으로 움직이기 위해서는 2가지 주요한 기능을 개선해야 한다. 고객기반의 접근성과 상호 작용성을 높이는 방법을 파악해 커뮤니케이션 유연성을 향상시켜야 한다. 또한 제품과 서비스를 점차적으로 특정 고객의 요구에 맞춤으로써 생산 유연성을 높여야 한다. 이는 우리의 묘사적 고객 매트릭스가 이제는 처방적 가능성 매트릭스가 된다는 점을 의미한다.
우리의 매트릭스를 이 같은 새로운 엔터프라이즈 가능성이라 명명하는 것은 엔터프라이즈의 현재 가능성에 따르면 기업은 전혀 엉뚱한 위치에 놓이지만 기업은 자사의 고객 기반을 매트릭스의 한 부분에 기입할 수 있다는 사실을 함축적으로 의미하고 있다. 대부분의 경우 이것은 기업이 아직 이용할 수 있는 컴퓨팅 파워를 충분히 활용하지 못하고 있거나 또는 가능한 한 훌륭히 고객들과 쌍방향으로 연결되어 있지 못하기 때문이다. 일례로 만약 어떤 기업이 매우 다양한 가치화를 지닌 고객들을 가지고 있으나 고객들을 좀더 개별화된 방식으로 다룰 수 있는 조처들을 아직 취하지 않았다면 그 기업은 고객에 따라 마케팅 노력의 우선순위를 매기는 것조차 불가능할 것이다. 그래서 고객 기반은 고객 매트릭스 내에서 가치화가 매우 차별적인 III상한 또는 IV상한에 표시될 지라도 엔터프라이즈 가능성은 커뮤니케이션 유연성이 낮은 가능성 매트릭스의 I상한 또는 II상한에 표시될 수도 있다.
휴렛패커드의 레이저 프린터 산업 부서는 자신들의 엔드유저 대부분을 개별적으로 알지는 못한다. 왜냐하면 이들 유저들은 소매점이나 부가가치 판매상(VAR)과 같은 중간상인으로부터 구매하기 때문이다. 대신에 휴렛패커드는 그들의 등록카드를 제출하는 일부 소수의 고객들을 식별하는 데 의존해야 한다. 따라서 비록 휴렛패커드의 엔드유저 고객들은 IV상한에 걸릴지라도 휴렛패커드 회사 자체는 아마도 II상한에 표시될 것이다. 다양한 고객요구에 맞추기 위해 매우 광범위한 서로 다른 제품들을 생산하나 자사 고객 기반의 작은 부분을 넘어서는 개별적으로 통신하고 상호 작용할 수 있는 능력이 없기 때문이다. 원투원 엔터프라이즈로 성공하기 위해 이 회사는 자사 고객들 중 좀더 큰 부분과의 상호적 접촉관계를 설정하는 방법을 찾아내야 한다. 휴렛패커드는 엔드유저 고객들에 초점을 맞추는 대신 그 대안으로 자사의 판매업체나 재판매 업체들을 고객으로 취급하는 쪽을 택할 수 있을 것이다. 그러면 현재의 가능성은 이 같은 고객기반과 훨씬 더 잘 어울릴 수 있을 것이며, 양쪽 모두 아마 III상한에 속하게 될 것이다.(제12장 참조)
비록 엔터프라이즈가 자사 고객들과 직접 접촉하고 또 그들의 요구가 다양할지라도 여전히 기업은 가격대비 효과면에서 우수한 방식으로 개별 고객들과 상호 작용할 수 없는 처지가 될 수도 있다. 컴퓨터 주변기기 업계에서는 개별 판매 전화나 우편, 무료전화는 비용대비효과가 있다. 그러나 단일 마진이 훨씬 낮은 업계에서는 그렇지 못하다. 이러한 문제를 살펴보기 위해 단가가 매우 낮은 비즈니스인 서점을 사례로 들어보자.
온라인 대화형 서점인 아마존.com을 보자. 월드 와이드 웹에서의 입지를 활용하면 아마존은 고객의 흥미나 구매를 추적할 뿐만 아니라 고객과 비용대비 효과가 매우 뛰어나게 상호 작용할 수 있다. 이제는 상호작용 과정 그 자체가 비즈니스를 추진하고 있다. 어떤 독자가 특정 책 제목에 관심을 표명하면 아마존은 다른 관련 서적까지도 자동적으로 보여줄 것이다. 만약 어떤 책의 보급판이 언제 나올지를 알고싶다면 아마존에 전자메일을 요청할 수도 있다. 특정 분야의 신규 서적에 관한 소식을 계속 받고싶다고 요청하면 아마존에서 유용한 정보들을 끝임 없이 줄기차게 당신에게 제공해줄 것이다.