디지털 전략의 실천
디지털 전략은 전통적인 전략 작업과 많은 핵심 사항에서 다르다.
가장 큰 차이점은 기술 그 자체가 수행하는 역할이다.
우리는 컨설턴트 일을 수행하면서 그때 이후 새로운 세계에서는 이단이 되어온 하나의 교리를 설파했었음을 시인한다.
앤더슨 컨설팅과 함께 대규모 정보 시스템을 개발하고, 맥켄지&CO와 기업 전략 프로젝트에 공동참여하며 또 CSC인덱스의 한 부분으로 거대한 리엔지니어링 프로젝트 작업을 수행하면서 우리는 디지털 기술을 변화를 실현하기 위한 중요한 도구로 취급했다.
우리의 프로젝트 팀들은 기업이 변화를 단행한 다음 정보서비스(IS) 부서에 새로운 모델을 도입하는 방법을 결정하곤 했다.
IS 부서는 그 새로운 솔루션의 시스템 구성요소들을 설계하도록 되어 있었다.
IS를 비즈니스 솔루션을 구축하는 과정에 포함시키는 경우는 거의 드물었다.
마이클 해머와 제임스 챔피가 「기업 리엔지니어링(Reengineering the Corporation)」에서 지적했듯이 기술은 변화를 가능하게 만드는 「필연적인 요소」였다.
기술에 대한 이러한 태도는 오늘날에는 잘못된 것이다. 그리고 우리가 상상할 수 있는 가까운 미래까지는 잘못된 것으로 남을 것이다.
기업의 변화는 이제 디지털 기술, 특히 킬러앱에서 시작된다. 모든 부서의 임원진들은 이제 새로운 세계에서는 기술이 현재의 운영 모델과 그 기저에 놓인 가정들을 「본질적으로 파괴하는 것(essential disrupter)」이 되었고 또 그 상태가 지속될 것이라는 사실을 깨달아야 한다.
우리가 지금까지 지적했듯이 기술은 솔루션이 아니다. 기술은 문제다.
새로운 접근법과 예전의 접근법 사이에는 더욱 미묘한 차이점들이 있다.
전통적 전략에서는 생산된 기획안은 대체로 정적이다.
한 팀이 일정기간 동안 발족되어 자체 분석을 수행하고 이어 결과물이 문서(종종 책자로 제본된)로 남는데 이 문서는 계획안을 다음 기획 주기 때까지 유지시킨다.
이론상으로는 이러한 책자는 조직의 핵심 의사결정권자들을 위한 안내서로 도움이 되기에 충분할 정도로 미래를 훌륭하게 예측할 수 있다.
그러나 실제로는 이 기획안을 참조하는 경우는 거의 드물다. 기획안은 단지 현장조직들로부터 새어나갈지도 모르는 비계획적이고 혁신적인 사고에 찬물을 끼얹을 뿐이다.
팀은 일반적으로 수석 임원진 또는 전략과 기업 기획에 24시간 전담하는 특수 부서의 인력으로 구성되어 있다.
디지털 전략의 경우는 이와는 다르다. 디지털 전략은 근본적으로 역동적인 기획이다. 즉, 단지 규칙적인 것이 아니라 지속적인 재사고를 요구하는 기획이다.
전략을 심문하는 책임은 한 개인이나 부서의 특수한 임무가 아니라 모든 사람들, 특히 대규모 조직의 일선 관리자나 다소 규모가 작은 조직의 경우는 기능별 책임자에게 공개되어 있다.
우리의 경험에 비추어 볼 때 새로운 비즈니스 환경에서 가속화하고 있는 변화는 일선에 있는 사람들이 가장 잘 관찰할 수 있다.
직접 경쟁자들을 만나고 고객을 접견하며 공급업체와 규제권자, 그리고 주주들과 협상하는 사람들은 바로 이들이기 때문이다. 또한 기회가 닿으면 최선의 아이디어를 창출할 수 있는 사람도 이들이다.
디즈니 펠로 알랜 케이가 지적했듯이 『정황은 IQ 50의 가치가 있다.』 정황은 주의 깊게 듣고 관찰하는 데서 나온다.
매니저들이 해야 하는 일은 바로 이것이다.