기업은 국내외 시장의 치열한 국제경쟁에서 살아남고 성장하기 위해 끊임 없이 기술을 개발하고 신상품을 생산하지 않으면 안된다. 새로운 상품을 개발 한다는 것은 기업이 계속해서 새로워지고 있다는 의미다. 새로운 상품 및 새로운 서비스는 제조나 서비스산업의 근원이 된다. 대부분 기업들이 3, 4년후 에 올릴 매출액의 절반 정도는 이 새로운 상품이 차지하고 있다. 매출과 이익의 대부분은 이같이 신상품에서 기인한다고 해도 과언이 아니다.
즉 신상품 개발없이는 매출액 증대를 기대할 수 없을 뿐만 아니라 이익이 점차적으로 줄어들어 결국은 상품경쟁에서 도태되고 만다. 그런데 급속한 기술 의 발전과 세계적인 상품 경쟁은 역설적으로 얘기하면 현생산품과 서비스의 경쟁력을 잃게 하고 결과적으로 매출액 저하의 원인이 된다.
그러면 새로운 상품개발 활동을 어떻게 개선해 나갈 것인가? 우선적으로 신상품에 대한 선택, 정의 및 개발, 생산, 마케팅방법을 정확히 해야 한다. 실질적이 고 효과적인 신상품개발과정만이 기업의 성공을 오랫동안 보장해 줄수 있기 때문이다.
신상품 개발과정은 인풋(inputs)을 요구된 아웃풋(outputs)으로 전환하는 것이다. 이러한 과정에서 인역.자금.기자재 등이 필요하게 되는데, 더욱더 어렵고 필요한 것은 전환하는 과정을 조직적으로 갖추는 것이다.
상품 생산과정은 공장인력을 활용해 원료(인풋)를 제품(아웃풋) 으로 바꾸는것인 반면 신상품 개발과정은 아이디어(인풋)를 디자이너.엔지니어. 과학자.
기획담당자.마케팅담당자.자금담당자로하여금 새로운 상품(아웃풋) 으로 바꾸도록 하는 것이다.
효과적인 신상품 개발과정은 결과적으로 상품경쟁에서 기업이 우위를 차지할수 있게 한다. 즉, 새로운 상품 아이디어는 개발과정의 인풋이며, 기업내의 누구든지 아이디어를 낼 수 있다. 예로서 포드는 자동차에 대한 아이디어,사 노프는 라디오에 대한 아이디어를 냈으며, 기업사장의 필요에 의해 포켓계산 기에 대한 아이디어가 나왔다.
또한 오늘날에는 많은 아이디어가 기업.국립연구소.대학에서 쏟아져 나와야한다. 신상품에 대한 아이디어는 현상품을 도태시키는 단계이므로 모든 기업 은 신상품개발에 많은 관심과 노력을 경주하고 있다.
아이디어의근원이 어떻든간에 신상품 개발의 첫 단계는 역시 아이디어 이다 그래서 신상품 개발과정은 이 아이디어를 잘 팔릴 수 있는 상품으로 전환 하는 것이다. 그러나 성공적인 전환은 매우 복잡하기 때문에 잘 계획된 포괄적 인 신상품 개발과정을 요구하고 있다. 또한 생산에 적용되기전에 이 개발 과정은 반드시 평가를 받아야 하며, 이것이 바로 신상품 개발 2순위이다.
그 평가기준은 개발과정이 사업목적에 적합한가, 또한 다른기업의 개발 과정보다 효과적인가에 둔다. 더욱이 구체적으로 이루어져야 할 것은 품질. 시간.경제성.소비 등에 대한 평가로서 여기서 품질은 소비자의 필요 및 만족도이고 시간은 상품 아이디어단계에서 시장에 상품을 내놓아 양산할 때까지이다 또한 경제성은 개발비.생산비 그리고 이익이며, 소비는 개발과정의 오류 및변경으로 이것은 부적절한 상품개발계획 및 불충분한 준비 그리고 소극적인 프로젝트수행에 기인한다.
따라서 신상품 개발과정을 철저히 수행하고 평가하는 기업은 상품 시장에 일찍 뛰어들어 최고시장점유율을 유지하면서 오랜기간동안 이익을 창출할 수있다. 일본의 도레이나 경방같은 대단위 섬유회사들은 80년대의 직조산업 사양화를예측하고 정밀화학분야의 신상품을 개발한 결과 일본유수의 화학제품 회사로 변신해 연간 3천여건의 특허출원은 물론 정밀화학.생명공학부문에서 획기적 인 기술을 보유하고 있으며, 캐논은 종래 카메라산업에서 반도체를 이용한 전자복사기 개발을 목표로 한 결과 이제는 복사기 이익률이 카메라를 상회하게 되었다.
끝으로 기업은 조직의 모든 구성원이 신상품개발 의식을 가져야 하고, 모든 조직을 신상품개발을 위해 유동적으로 운영할 수 있는 체제를 갖추며, 신제 품 개발의 주체인 연구소 조직을 최대한 이용할 수 있어야 신상품 개발을 계속 유지하면서 기업의 이미지를 제고하고 이익을 창출할 수 있으리라 믿는다