일본 토미야마시에 본사를 두고 있는 스위칭전원 전문업체 코셀사. 95년 5월 마감 회계연도에 3년 연속 증수증익이 예상되고 있어 업계의 시선을 모은다.
특히이같은 성과는 국내경기의 침체속에서 달성된 것이어서 이 회사의 성장 비결에 쏠리는 관심도 그만큼 크다.
스위칭전원은 교류전류를 직류로 전환하는 장치. 팩시밀리、 컴퓨터등 사무 자동화(OA)기기는 물론 공작기계、 로봇등 공장자동화(FA)관련 제품에도 채용된다. 불황에 따른 최근 2、 3년간의 수요격감세로 일본시장규모는 91년 약 2천5백억엔에서 지난해는 약 2천억엔으로 축소됐다.
이 기간에도 코셀은 꾸준히 성장했다. 우선 두드러지게 나타나는 견인차는 영업사원의 활동영역을 효율적으로 구분、 할당하는 "에리어제". 이 제도는 90년 가을의 영업소별 상황보고가 계기가 되었다. 당시 아메사장은 영업소별 활동상황을 나타내는 수치에 주목했다. "도쿄영업소 0.8건、 나고야지점 2.0 건." 영업담당자 1인이 하루에 방문하는 수요업체수다. 방문건수의 차이는 영업방법에 문제가 있다는 증거다.
당시 스위칭전원의 판매는 호조를 보였지만 한편으로 불황의 그림자가 드리워지기 시작했다. 아메사장은 "영업체제의 개선은 지금이 적기"라고 판단、1 2개 영업거점의 개선에 직접 나섰다.
전체 영업소의 방문실적을 평균해 보면 담당자 1인당 건수는 하루 1건이 고작이다. 그 이유는 방문업체의 소재지가 무질서하게 흩어져 있다는 점에 있다. 이 때문에 도쿄지점의 영업담당자가 자동차로 왕복 3시간이상 걸리는 가와사 키시에 출장가는 일도 왕왕 있으며 편도로 2시간이상 걸리는 것은 흔히 있는일이다. 영업사원들의 방문업체가 일정지역에 몰려 있지 않고 여기저기 흩어지게 된것은 코셀이 절대적으로 의존하는 상사들이 일정지역에 모여있지 않다는 점에 근본적인 원인이 있다. 코셀은 판매의 90%이상을 자본관계가 없는 상사 를 통해 전개하고 있다. 영업담당자들은 담당상사를 1、 2개 할당받는다. 문제는 상사의 판매점들이 일정지역에 집중되어 있지 않다는 점이다. 때문에상사의 판매지역에 맞춰 신규수요자를 개척하면 방문업체가 흩어질 수밖에없게 된다.
아메사장의 해결책은 단순명쾌하다. 각 담당자의 활동영역을 담당상사를 중심으로 나누는 것이다.
에리어제의 효과는 즉시 나타났다. 영업담당자 1인당 1일 방문건수는 90년 1건이었던 것이 94년 3.5건으로 늘어났다. 매출액도 90년 5월마감 회계연도의 80억8천5백만엔에서 94년 5월마감 회계연도에는 89억4천2백만엔으로 확대됐다. 특히 경상이익률은 14%로 동종 전문업체에서 국내점유율 1위인 네믹람 다사를 3%포인트나 앞질렀다.
에리어제가 단기간내 성공적으로 정착하게 된 데는 철저한 영업정보의 공유 가 밑받침하고 있다. 각 담당자는 외근에서 돌아오면 일정형식의 서면에 그 날의 영업내용을 작성한다. 어디를 돌았고、 수주했는지、 어떠한 고충이 있었는지 납기는 맞췄는지、 경쟁사에 빼앗긴 고객은 없는지등의 항목을 기재해 지점장이 영업소장에게 전달한다. 이렇게 각 영업소에서 작성된 서류는 본사뿐만이 아니고 다른 영업소에도 팩시밀리로 보내진다.
이 서류는 53명의 국내영업담당자 전원이 본다. 다른 영업소의 성공사례、 실패사례를 매일 점검、 각자의 영업활동에 활용한다. 이 업무내용은 개발이 나 생산부문에서도 귀중한 자료가 된다. 사용자가 어떤제품을 원하고 있는지 타사와 비교해 어떤 분야에서 뒤지는지、 제품의 문제점은 무엇인지、 가격설정은 적당한지등에 대한 정보가 기획、 개발、 생산의 각 업무에 피드백 되는 것이다.
사실 코셀은 6년전부터 영업데이터를 축적해 왔다. 이 회사는 정보의 효율적인 활용을 위해 금년 말까지 전산화하기로 했는데 각 영업소、 본사로 보내는 정보전송도 전자메일로 전환된다.
코셀이 이처럼 세세한 영업정보까지 공유하는 것에 대해 아메사장은 "기술자 의 독주를 막기위해서"라고 설명한다. 사실 밀실에 틀어박힌 개발은 자기만족에 그치기 쉽다. 아메사장의 의도는 기술자들이 항상 시장동향을 파악할 수 있게 해 시장요구와 독창성이 조화를 이룬 제품개발을 유도하겠다는 것이다. 코셀성장의 또 다른 요인은 가격경쟁력강화를 위한 개발.생산부문의 개선이 다. 국내영업이 주인 코셀이지만 미국、 유럽을 중심으로 수출도 병행하고 있다. 그 비중은 전체매출의 17%나 된다. 당연히 엔고대책、 결과적으로 가 격경쟁력이 문제가 된다.
이 때문에 코셀은 일찌감치 개발、 생산단계에서의 경비절감에 착수했다. 신제품의 개발에서는 부품점수의 감축과 공통화에 주력했다. 또 작업효율향상 을 위해 직선형이었던 생산라인도 U자형으로 변경했다. U자 안쪽에 선 작업 자는 앞의 일이 끝나면 돌아서서 뒤의 일을 하게 된다. 이 결과、 지난해 6월 같은 기능을 지니고 있으면서도 가격이 35%나 낮은 스위칭전원을 발매했다. "이 정도의 가격이라면 1달러 90엔에서도 수출채산성이 맞는다"고 아메 사장은 설명한다. 적어도 당분간은 환율변동에 따른 판매감소를 우려하지 않아도 된다.
이런 코셀이지만 장기적으로 생산부문의 대수술이 불가피한 실정이다. 코셀 은 국내에만 2개의 공장을 둬 제품전량을 국내생산하고 있다. 반면에 시장점 유율이 코셀의 2배이상인 네믹사는 동남아시아로 생산거점을 이관하고 있다.
당연히인건비에서 차이가 발생한다. 국내생산으로 가격경쟁력을 유지하기힘 든 상황인 셈이다.
이에 대해 아메사장은 "국내생산고수"를 표방하고 있다. 대안은 향후 2년간3 0억엔을 투입、 2개 공장의 생산능력을 증강한다는 것. 결국 코셀이 해외의 값싼 노동력에 대항하면서 확대노선을 유지하기 위해서는 생산기술의 끝없는향상이 뒷받침돼야 한다. <신기성 기자>