러시아의 컴퓨터기업들은 최근 경영합리화와 이미지제고에 부심하고 있다.
얼마나많은 제품을 판매하고 수익을 올릴 것인가 하는 고민은 이제 두번째 로 밀려났다. 갈수록 치열해지는 경쟁에서 살아남기 위해서는 일시적인 수익 증대보다는 조직과 경영의 합리화가 현안으로 대두되고 있기 때문이다. 조직 력을 어떻게 강화할 것인가도 중요한 과제로 떠오르고 있다.
스티플러, 알 스타일, 아이 비 에스 같은 유명한 컴퓨터 판매회사들이 이같은 새로운 캠페인의 선두그룹을 이루고 있다. 1~2년 전과 비교할 때 이는놀라운 변화다. 수백억달러로 시장규모가 커지고 큰 기업마다 수백명의 종업 원을 거느리게 되면서 보다 효율적인 조직 및 인력관리가 필요해졌기 때문이다. "우리 회사는 1억4천만달러의 연간 매출을 올리고 있고 직원이 8백명을 넘어섰습니다. 옛 체제를 고집하다가는 회사가 방향을 잃고 말 겁니다" 스티플 러의 안드레이 조타프 회장의 말이다. 예를 들면 이전의 조직이 다소 혼란스럽고 조직력이 구조로 뒷받침되지 않았다면 지금의 스티플러는 조직이 세분 화되어 위계질서가 분명하고 작은 일 하나에 이르기까지 책임통제가 철저하다는 것이다.
스티플러는 각기 다른 이름으로 조직을 3단계로 운영하고 있다. 이 조직들 은사업방향을 스스로 정하여 독립적으로 움직이지만 시스템 통합차원에서는 상당부분이 공동으로 관리되고 있다. 아울러 마케팅과 서비스 그리고 판매지 원분야에 단독 전문가제도를 도입하고 있다. "예컨대 한가지 상품을 만드는데이전처럼 두사람 이상의 전문가를 배치해 낭비를 할 필요가 없다"는 게 조 타프 회장의 지론이다. 새로운 조직혁신에 대해서 자치와 민주화가 세부조직 에까지 확산되는 문제점이 없지 않고 각 부서의 책임자마다 서로 다른 방법론을 고집하여 의사가 통일되지 않는 점은 있지만 잃는 것보다는 얻는 것이많다는 게 이 회사 경영진의 결론이라고 그는 말한다.
연간 1억2천만달러의 매출을 올리는 알 스타일사는 다른 전략을 갖고 있다. 이른바 홀딩시스템이라는 것으로 본사인 알스타일은 점포를 통한 개별판매 와시스템 통합사업에 주력하고, 자회사인 알 에스 아이는 대리점 관리만 맡도록 했다. 한편 알 스타일 소프트웨어는 은행과 보험회사들을 상대로 하는프로그램 개발을 전문으로 하도록 구조를 조정했고 알 스타일 컴퓨터스는 컴퓨터 조립과 주변기기인 서버 제작만 맡도록 했다.
아이 비 에스사는 혼합시스템을 채택했다. 미국 델 컴퓨터사의 대리점을 하면서 금융자동화 장비를 판매하고 전산망사업도 병행하고 있다. 그런데 이 회사가 최근 9개월의 검토끝에 대리점 센터 역할을 할 디 라인이라는 새로운 자회사를 하나 설립하여 관심을 모으고 있다. 아이 비 에스의 아나톨리 카라 친스키 대표는 "그러나 우리의 관심은 점차 인력관리쪽으로 옮겨가고 있다" 면서 "보다 많은 수입을 올리기 위해서 직원들을 채근하기보다는 내부구조를 보다 효율적으로 고치는데 주력하는 것이 러시아 컴퓨터업계의 최근 분위기" 라고 전했다.
전문가들은 빠른 성장을 강조하던 러시아 정보산업계가 이런 분위기를 통하여 유연성있는 관리를 채택해간 다음 기업합병과 통합의 단계를 밟을 것으로예측하고 있다. 그리고 모스크바와 상트페테르부르크를 중심으로 하는 대도시 위주에서 지방 소도시로 컴퓨터 영업권이 확산될 것으로 내다보고 있다. 모스크바=김종헌통신원