‘품질은 기본, 승부처는 고객만족.’
고객만족경영이 최근들어 소비자를 상대로 상품과 서비스를 동시에 판매하는 기업들의 최대 화두로 떠오르고 있다.
단순한 제품판매에서 한발 나아가 품질관리·AS 등 양질의 사후서비스가 회사발전과 수익창출의 핵심으로 대두되고 있기 때문이다.
특히 소비자들의 이익극대화가 기업경영의 주된 목표로까지 자리매김하면서 고객만족경영을 기업운영의 기본철학으로 여기고 있는 기업들은 시시각각으로 변하는 고객의 요구에 신속하게 대처할 수 있는 시스템으로의 전환을 서두르고 있다.
또한 고객접점에 있는 직원들의 자기혁신을 주문하기 위해 각종 인센티브 제도를 앞다퉈 도입하는 등 서비스인재 육성에 투자를 아끼지 않고 있다.
아무리 뛰어난 품질의 상품일지라도 서비스 품질이 뒷받침되지 못할 경우 더 이상의 대체수요 발생을 기대하기 어렵고 ‘고객불만족경영기업’이라는 낙인이 찍힐 수 있다는 판단에서다.
실제로 인터넷상에서 흔히 볼 수 있는 앤티OO 등 소비자들의 거부운동 및 시민단체들의 상품불매운동에 직면한다면 회사의 이미지는 상당한 타격을 받을 수밖에 없다.
이 때문에 ‘고객의, 고객에 의한, 고객을 위한 제품과 서비스’ 제공을 골자로 한 고객만족경영의 성공여부가 기업의 운명을 좌우할 수 있다는 의견이 설득력을 얻고 있다.
이에 따라 소비자와 직접 대면하면서 제품을 판매하는 비중이 높은 기업들은 고객감동→고객사랑→고객신뢰→회사발전이라는 기본명제를 근간으로 한 고객밀착마케팅 기법을 다양하게 개발하고 있다.
특히 소비자와의 접촉빈도가 높은 현장직원들이 마음에서 우러나오는 서비스를 펼칠 수 있도록 하는 지원시스템을 개발, ‘인사가 만사’라는 격언을 몸소 실천하고 있다.
이들 기업은 우선 기업을 둘러싼 환경변화에 기민하게 대응하기 위해 조직시스템을 정비하는 한편, 소프트웨어혁명으로 일컬어지는 직원들의 인적경쟁력 혁신을 위해 업무환경 조성작업을 추진하고 있다.
이같이 고객만족경영을 추구하는 기업들은 크게 시장의 요구에 발빠르게 대응할 수 있는 팀제로의 전환, 연봉제와 성과급제 운영을 통한 서비스인재 육성 등의 방안을 통해 완벽서비스 실천에 바쁘게 움직이고 있다.
이같은 변화는 그동안 몇몇 CEO를 비롯한 임원들에 국한됐던 ‘변하지 않으면 죽는다’는 개혁의 절박성에 대한 공감대를 모든 사원, 심지어 용역회사 직원에게까지 확산시키기 위한 특단의 조치로 풀이된다.
실제 최근들어 보편화되고 있는 팀제는 종전 연공서열식 조직대신 개인의 역량 향상에 무게를 두면서 현장에서 일하는 직원들의 창의성 발휘에 상당한 도움을 주고 있는 것으로 알려졌다. 종전 조직에서의 부장·차장·과장들이 팀장이나 팀원으로 흡수돼 지휘·보고·통제계통의 ‘옥상옥 현상’이 사라졌기 때문이다. 이로써 직원들은 자발적 자기혁신을 통해 창조적 서비스를 펼칠 수 있는 여력이 한층 많아졌다.
팀제 도입의 대표적인 성공적인 사례는 올 1월 이 제도를 도입했던 정수기 생산업체 청호나이스를 꼽을 수 있다. 이 회사는 기존 사원·대리·과장·차장·부장·실장·임원·대표이사로 이어지는 8단계의 결재단계를 팀원·팀장·임원·대표이사의 4단계로 축소, 품질관리 및 AS에 있어 신속하고 유연한 대처가 가능해졌다.
경영시스템의 변화에 무게를 두는 팀제와 달리 직원들이 고객만족경영을 충실히 수행할 수 있는 동기를 부여함으로써 생산성과 서비스품질을 향상시키는 인센티브 시스템의 하나인 연봉제도 도입률이 높아지는 추세다.
연봉제는 현재 청호나이스·LG전자 등 국내 전체 기업의 약 60%가 실시하고 있으며 최근들어서는 회사의 특성에 맞춰 변형적인 연봉제도 눈에 띄게 늘고 있다.
연봉제 도입 초기에는 대부분의 기업들이 기존 급여체계를 수평으로 이동시켜 12분의 1씩 분할·지급하는 방식을 일반적으로 사용했다. 즉 최하위 고과 등급자의 연봉을 삭감하지 않는 반면 최상위 등급자에게는 연봉을 일정범위에서 올려주는 소위 플러스-섬(plus-sun) 방식이었다.
하지만 최근에는 연봉산정평가 결과에 대한 객관성과 공정성을 제고하기 위해 동료간 평가, 부하가 상사를 평가하는 다면평가제도 및 목표관리평가제도(MBO:Management By Objectives)와 같은 변형연봉제 도입도 증가하는 추세다.
박주상 청호나이스 전략팀장은 “지난해 실장급 이상을 대상으로 연봉제를 도입한 데 이어 올들어 과장급으로 확대실시하고 있으며 특히 팀평가를 통해 상위 30%에게는 특별성과급 100%를 지급하고 있는 것이 고객서비스 향상과 매출증대를 가져오고 있다”고 덧붙였다.
실제 지난해 약 2100억원의 매출을 올린 청호나이스는 연봉제와 팀제 운영의 효과에 힘입어 올해 2800억원 이상의 매출달성을 기대하고 있다.
LG전자도 지난달 연봉제를 사원급으로 확대하고 성과에 따라 같은 직급이라도 최대 2배까지 연봉차이를 두는 파격적인 연봉제 도입을 선언했다. 이에 따라 부장급 사원이 상한 연봉을 받는다면 임원 연봉이 1억원이 넘는 억대 셀러리맨의 탄생을 예고하고 있다.
<김원석기자 stone201@etnews.co.kr>
<인터뷰>
“직원들이 자발적으로 양질의 서비스를 펼칠 수 있는 직업의식과 마인드로 무장하는 것이 중요합니다. 즐거운 마음으로 일할 수 있는 업무풍토의 정착을 통해 서비스품질 제고에 더욱 노력할 것입니다.”
지난 97년부터 정수기업종의 대표적 기업으로 성장한 청호나이스를 이끌고 있는 황종대 사장(59)은 고객만족에서 한발 나아가 고객감동의 서비스 창출에 역점을 두고 있다.
황 사장은 “최상의 품질력을 갖추는 것은 물론 고객편의를 극대화시킨 다양한 정수기를 계속적으로 개발, 국내 고객만족경영의 표본기업으로 육성할 것”이라고 중장기 비전을 제시했다.
청호는 CEO의 이같은 경영철학을 반영해 현재 고객이 모든 경영활동의 중심이 되는 회사로의 변신에 주력하고 있다. 가령 우수한 제품 및 친절한 서비스로 고객의 직접적 만족감을 최대한 충족시키기 위해 ‘쓰리나이스운동’을 펼치고 있으며 경영인프라의 질적제고 방안의 일환으로 ‘하나로운동’ 등 전사적인 CS경영운동을 전개하고 있다.
특히 청호는 창립 10주년을 맞는 내년부터는 서비스인재 육성방안의 하나로 참청호인상을 제정, 실시할 예정이다.
참청호인상은 입사 5년 이상 직원 중 회사발전에 기여도가 높은 과장급 이상의 간부사원에 현금 2000만원과 순금 100돈, 대리급 이하의 일반사원에 상금 1500만원, 순금 50돈을 시상하는 제도다.
현재 고객의 욕구(needs)를 반영해 최첨단 기능과 세련된 디자인의 노블리스UV 및 오디세이UV 냉·온정수기를 선보이고 있는 청호는 앞으로 온수를 물컵에 받는 과정에서 발생할 수 있는 사고예방을 위해 음성기능을 내장한 정수기도 조만간 선보일 예정이다.
그는 마지막으로 “일시불 판매와 렌털 방식의 장점을 결합한 오너십 제도를 통해 정수기의 대중화를 실현하는 데 노력을 경주하는 한편, 단지 고객을 만나는 것이 중요한 것이 아니며 어떤 마음자세로 서비스를 펼칠 것인가에 대해 직원들과 지속적인 대화를 가질 계획”이라고 덧붙였다.
<김원석기자 stone201@etnews.co.kr>