코로나19 이후 디지털 전환은 단순히 하나의 흐름으로 보기에 그 힘이 너무나 파괴적일 정도로 무수한 성장 기회와 함께 전례 없는 도전을 불러들였다. 한 예로 경쟁자와 파트너 간 경계를 재정의했다. 시중 은행의 경쟁자는 타 은행이 아닌 정보기술(IT) 기업이 됐고, 온라인 게임 기업과 오프라인 전자제품 브랜드의 컬래버레이션은 메타버스라는 가상 공간에서 현실 세계를 업그레이드한 다양한 세상을 펼쳐 내고 있다.
산업 개념도 재정의되고 있다. 헤드폰은 음악을 듣는 것에서 입는 것으로 개념이 바뀌면서 산업 영역을 확대했다. 패션 산업은 이제 데이터 산업으로 범위를 확장하고 있다. 이처럼 수많은 산업에서 다양한 방식으로 추진되고 있는 디지털 전환은 시장의 진입 장벽을 낮추고 타 산업 및 분야와 기술이 다른 신규 기업과도 종종 더 공격적이고 활발하게 경쟁할 수 있는 새로운 장을 만들고 있다.
디지털 전환이 가속되는 상황에서 우리는 무엇을 어떻게 해야 하는가. 지난주 우리는 먼저 디지털 전환 주체로서 기업이 새로운 관점으로 사용자 가치에 공감하고, 지속 가능성 기반의 회복력을 추구해야 한다고 했다. 새로운 관점이란 기업 요구가 아니라 인간 중심 사고로 시장 욕구에 공감하는 것이다. 이러한 초점은 기업과 조직이 제품 및 서비스의 실제 사용자를 고려하도록 권장하며, 사용자에게 삶의 수준을 향상시킬 더 좋은 무언가를 가지도록 하기 때문이다.
두 번째는 인간 중심 사고와 더불어 '문제' 자체가 아니라 '문제 해결' 중심으로 행동하는 디자인 싱킹 활용이다. 디자인 싱킹을 통해 기업은 조직의 가치 창출 방식을 변화시킬 수 있다.
디자인 싱킹은 복잡한 문제를 사용자 중심으로 해결하는 접근 방식, 인간 중심의 혁신을 위한 가치 있는 과정으로 널리 인식된다. 이것은 방법론, 문화, 패러다임, 사고방식 등 다양한 형태로 정의되지만 기본적으로 인간 중심의 목적을 통해 기술 가능성을 기반으로 해서 비즈니스 목표를 달성하는 것을 포함한다.
이러한 과정이 조직의 가치에 어떠한 영향을 미치는지에 대해서 글로벌 시장조사기관 포레스터가 디자인 싱킹이 기업에 미치는 재정 영향력을 조사한 결과 프로젝트의 75%가 투자를 2배 이상 늘렸으며, 최대 107%의 투자수익률을 달성할 수 있다고 봤다. IBM은 디자인 싱킹을 통해 사용자 경험을 새롭게 정의하고 제공함으로써 산업에서 제품의 시장 출시 속도가 2배 빨라지고, 효율성이 75% 증가하며, 투자수익률(ROI)이 300% 이상 늘어나는 등 비즈니스 성과를 가져올 수 있다고 주장했다.
이는 디자인 싱킹의 인간 중심 문제해결 접근 방식을 비즈니스에 적용할 때 실제 산업 생태계 속 이해관계자의 경험에서부터 수익, 영향력, 비용 절감, 효율성과 같은 다양한 비즈니스 결과로도 이어질 수 있음을 보여 준다.
최근 혁신의 초점이 엔지니어링에서 디자인 중심, 제품에서 사용자 중심, 마케팅 중심에서 사용자 경험 중심으로 각각 이동하면서 디자인 싱킹은 점점 더 많은 최고경영자(CEO)에게 전략 개발과 조직 변화의 핵심으로 자리매김하고 있다.
급격한 디지털 전환을 통해 기업은 사용자 기대에 더욱 빠르게 부응하도록 강요되고 있는 지금 기업의 비즈니스 모델과 디지털 서비스는 훨씬 더 짧은 주기로 재창조돼야 한다. 조직은 솔루션뿐만 아니라 훨씬 더 광범위하게 혁신 기능을 향상해야 한다.
이러한 상황 속에서 디자인 싱킹은 단순한 활동이 아니다. 사람들이 문제를 생각하고 해결하는 방식에 관한 문화 변화다. 문제 해결과 실행하는 과정을 통해 결국 피드백이 개선되는 과정을 수없이 반복하며 혁신해 가는 것, 그것이 디지털 전환 시대에 우리가 디자인 싱킹을 해야 하는 이유다.
김태형 단국대 교수(SW디자인융합센터장) kimtoja@dankook.ac.kr
